Principales pasos en el uso del método tambor amortiguador-cuerda

Tambor-Amortiguador-Cuerda (TAC)
 
Es una técnica de control de producción para implantar los pasos de explotación, supeditación y elevación  de TOC. Si el sistema tiene un cuello de botella, éste se convierte en un producto de control natural. Su tasa de producción controla el ritmo del sistema. En otras palabras, el cuello de botella marca las pulsaciones que controlan el sistema, de ahí el nombre de tambor para este punto de control. La razón para usar el cuello de botella como punto de control es garantizar que las operaciones anteriores produzcan lo suficiente para crear un  inventario antes del cuello de botella, para que no quede hambriento. Esto es, los cuellos de botella gobiernan tanto la salida como el inventario en el sistema.
 
La característica más importante del TAC es que un lote de proceso no necesariamente es igual al lote de transferencia. Se presenta una definición precisa de ambos términos:
 
Un lote de proceso es el número de unidades producidas entre dos preparaciones consecutivas. Un lote de transferencia es el número de unidades transportadas  entre dos estaciones de trabajo adyacentes. En muchos sistemas de manufactura, lotes de procesos y lotes de transferencia son iguales.
 
El lote de transferencia se basa en la parte. El lote de proceso se basa en el proceso. Considere, por ejemplo, una línea de ensamble. Según las definiciones anteriores, el lote del proceso es infinito y el lote de transferencia es uno

Método tambor amortiguador-cuerda

KADI Software para Teoria de Restricciones (TOC) del Dr. Goldratt. Características principales del módulo de Producción, basado en el sistema tambor - amortiguador - cuerda 

 

Puntos de control y lotes.

Se acuerda aquellos viejos tiempos cuando lo único que se necesitaba para el control de lotes era el número del lote y la fecha de manufactura?  Bueno, esos días pasaron. Hoy es necesario saber absolutamente todo acerca de cada lote – desde qué materia prima se usó en su producción hasta qué clientes lo recibieron, con una visibilidad a prueba de balas a lo largo de todo ese proceso.    

Hoy en día los requerimientos de registro y seguimiento de lotes lo fuerzan, no solo a saber la composición de cada uno de sus productos, sino el de todos los componentes y materias primas que se usaron en su producción. Esto significa mantener un nivel muy detallado de los atributos del inventario para un inmenso número y niveles de SKUs, en particular para los componentes e ingredientes estos datos no son registrados por los sistemas de gestión de inventarios tradicionales.

Pero, esto no termina solo allí. Ud también necesita tener inmediata visibilidad de todos estos ítems y atributos en la medida que se mueven a lo largo de su cadena de abastecimiento, con la posibilidad de tomar acciones rápidamente en caso que la producción se detenga, o Dios no lo quiera, sea necesario retirar el producto del mercado. Por lo tanto, el Diferencial no está sólo en los detalles, sino también en los procesos que Ud. realiza para registrar, consultar y actuar sobre dichos datos. Esto por seguro no puede ser realizado con los sistemas anteriores de control de lote.

Registrar – Consultar –  Actuar

   

El control de lotes es una cuestión de supervivencia corporativa y no solo una preocupación de producción o de distribución  para las redes integradas de la cadena de abastecimiento de nuestro siempre actualizado mercado. Impacta directamente desde la eficiencia y confiabilidad hasta el servicio al cliente y la protección de marcas. Por lo tanto, Ud necesita una solución confiable  y soporte tecnológico para resolver estos requerimientos. Y también necesita que ésta sea lo suficientemente flexible para poder configurarse de acuerdo a su entorno, sus productos y sus políticas corporativas.

La gestión de control de lotes en RedPrairie a lo largo de toda la gestión de inventarios y de la cadena de distribución, está basado en la disponibilidad de 3 pilares de la gestión de inventarios: Registrar – Consultar – Actuar.  Qué significa esto?  RedPrairie registra detalladamente los atributos de todos los componentes que se usan en sus productos desde que éstos llegan a su instalación hasta que los productos son entregados al cliente final.

Múltiples amortiguadores de tiempo.

Origen de los amortiguadores de tiempo

En el eje del tiempo, el origen de los amortiguadores de tiempo es el programa de consumo de la restricción. 
El amortiguador de tiempo se remonta hacia atrás en el tiempo a partir del programa señalado para restricciones físicas, ya que tienen una localización. 
Amortiguador de tiempo
Es el intervalo de tiempo mediante el cual predeterminamos cuando se va a liberar un trabajo con relación a la fecha a la cual está programado el consumo correspondiente en la restricción. 
Existen para proteger el desempeño de las restricciones. No tienen ni ubicación ni contenido. 

Tipos de amortiguadores de tiempo:

  * CORTOS:
Tiempo de respuesta promedio muy rápido.
Gasto de operación y throughput actual y futura
  * LARGOS:
Impacto directo en el nivel de inventario relativo al tiempo

TIPOS DE AMORTIGUADORESSEGÚN SU ORIGEN:        

DE RECURSOS:
Protege   las   restricciones   de
recursos porque   no se quiere
Interrumpir el trabajo.

DE EMBARQUE:
Protege las restricciones de
Mercado, porque se desea que
se embarque a tiempo.

Logística y la teoría de restricciones.

La teoría de las restricciones y la cadena logística como elementos indisolubles

En un primer acercamiento se conceptualiza el término de mejora continua así como las diferentes filosofías de mejora que están convulsionando el medio empresarial, estas últimas desde una visión crítica, proponiendo sus virtudes y deficiencias; pasando luego analizar el porque de un enfoque sistémico en la gestión logística, realizando un desglose del término y arribando a conclusiones prácticas para los empresarios y para finalizar la Teoría de las Restricciones como filosofía de gestión imprescindible en la toma de decisiones y la importancia de su aplicación para la excelente gestión de restricciones en la cadena logística.

Mejora Continua. ¿Moda o necesidad?

“Las organizaciones se crean para generar dinero a través de las ventas (throughput) asegura el Dr. Goldratt 1991, si no se logra el throughput, entonces ¿para qué existe la organización?”.

Escorches, 1990, plantea que: ...”las organizaciones se crean con un propósito determinado ya que ninguna ha sido creada exclusivamente para su existencia. Esta se fundamenta de manera más explícita al analizar que en las organizaciones se coordinan todos aquellos recursos destinados a obtener un resultado o lo que es lo mismo, se constituyen las partes con vistas a lograr un resultado final, es decir, que toda verdadera organización supone una finalidad consciente, se basa en la ordenación, con fines precisos, de un conjunto de condiciones que regulan tanto las relaciones entre los hombres como la de éstos con el resto de los recursos de la organización, si ello no funciona, predominará el desorden, la irregularidad y la falta de coordinación y, por tanto, la necesidad de emprender un Proceso de Mejora Continua (PMC)”.

La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que logren la satisfacción y el deleite de los clientes, mejores resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados.

Tipos generales de factores restrictivos.

Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema.
Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa.

Se identifican 2 tipos de restricción:

Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas.

Las restricciones de política que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.

"Impacto de la Estrategia de Operación"

Formulación de    Estrategias Ampliar la línea de productos, contratar un nuevo empleado, vigilar los costos fijos, etcétera, son algunas de las situaciones con las que los empresarios se enfrentan, a medida que tratan de implementar estrategias en sus empresas para que éstas despeguen rumbo al éxito.  Actualmente, los creadores de estrategias de negocios recomiendan que las empresas identifiquen las amenazas y oportunidades externas, y las adecúen al análisis de las fuerzas y debilidades internas, sin pasar por alto que la combinación de esos factores puede requerir distintas decisiones estratégicas. Para planear estas decisiones, se puede recurrir a un análisis llamado "la matriz TOWS", en la que se parte del análisis de las amenazas porque, en muchos casos, un empresario se decide a realizar un ejercicio de planeación estratégica cuando percibe una crisis o un problema frente a sí.

4.1 Principios y comprensión de la teoría de restricciones.

    PRINCIPIOS DEL TOC

       1.    TODO SISTEMA TIENE OBLIGATORIAMENTE UNA RESTRICCIÓNSi no lo encuentra en el sistema, la restricción seguramente se hará notar.

      2.       SOLO CREO EN DIOS, LOS DEMÁS QUE TRAIGAN DATOS.

      3.       UN MINUTO AHORRADO EN LA RESTRICCIÓN  ES AHORRADO EN TODO EL SISTEMA

      4.       UN MINUTO PERDIDO EN LA RESTRICCIÓN ES PERDIDO EN EL SISTEMA

     5.       UN MINUTO AHORRADO EN OTRO PUNTO ES UN ESPEJISMO O DESPERDICIO.

Dime cómo mides y te diré cómo gestionas.

Perseguir eficiencia en todas las partes de un sistema, no da como resultado una mejora global del mismo, en general lo empeora! Y si se persevera, lo destruye!

Esquema

Mejoramiento continuo y administración de los sistemas productivos